Um die neuen Tarifverträge für das Bauhauptgewerbe und Hochtief ist lange gerungen worden, nun sind sie perfekt.

Nach der wenig überraschenden Zustimmung der Gewerkschaft IG Bau zum Schlichtervorschlag von Ex-Bundesarbeitsminister Wolfgang Clement haben sich auch die Arbeitgeber zu einem Ja durchgerungen. Wie der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie und der Zentralverband des Deutschen Baugewerbes erklärten, wollten ihre Mitglieder einen bei einem Nein drohenden Arbeitskampf vermeiden und stimmten dem Schlichterspruch "schlussendlich" zu. Leicht getan hätten sie sich damit nicht: "5,7% plus Einmalzahlungen sind für viele Bauunternehmen kaum zu verkraften, denn die Baukonjunktur verläuft regional und branchenbezogen sehr unterschiedlich", wird Verhandlungsführer Frank Dupré zitiert. Die Betriebe haben dem Tarifergebnis nicht zuletzt auch deshalb zugestimmt, weil die 26-monatige Laufzeit des neuen Vertrags ihnen immerhin Planungssicherheit verschafft. Für die IG Bau ist die Anhebung der Löhne und Gehälter schlicht eine "angemessene Beteiligung der Beschäftigten am Bau-Boom". Derweil hat die IG Bau mit dem Baukonzern Hochtief eine Einigung erzielt. Rückwirkend zum 1. Mai bekommen die Beschäftigten zunächst 4% mehr Lohn. Auch hier sei es ein zähes Ringen gewesen, das sich aber laut IG-Bau-Bundesvorstandsmitglied Carsten Burckhardt gelohnt habe. "Der jetzt erzielte Kompromiss kann sich sehen lassen". Ein zuvor angekündigter Streik wurde damit abgewendet.

So werden die Ost- und Westtarife angeglichen, das 13. Monatsgehalt auf West-Basis ausgezahlt und die Löhne in drei Stufen erhöht. Nach einem 4%igen Plus 2018 kommen zu Jahresbeginn 2019 noch einmal 2% und 2020 zusätzlich 1% hinzu. Obendrauf gibt es einmalig 1.100 Euro für gewerblich Beschäftigte und 500 Euro für Angestellte. Auch die Auszubildenden können sich über eine um 65 Euro steigende Vergütung freuen. Für Hochtief-Vorstand Nikolaus Graf von Matuschka ist dies ausgewogen. Man habe eine "gute und auf die Bedürfnisse unseres Unternehmens und unserer Mitarbeiter zugeschnittene" Lösung gefunden, sagte er laut einer hausinternen Mitteilung.

Der Fachkräftemangel treibt Bauunternehmen Sorgenfalten auf die Stirn. Der Mittelständler Wolff & Müller will im War for Talents mit neuen Ansätzen in der Personalentwicklung punkten.

Die Wolff & Müller Personalentwicklung GmbH (WMPE) wird von Julia-Carolin Schmid geführt, die auch das Geschäftsführungsbüro der Wolff & Müller Holding leitet. Kümmerten sich vorher drei Leute innerhalb der Personalabteilung der Holding um die Entwicklung der Mitarbeiter in der hauseigenen Akademie, beschäftigen sich heute in der Dienstleistungsgesellschaft zehn Personalentwickler mit nichts anderem als dem Scouting und der Veredelung von Talenten - und allen anderen auch: "Alle unsere gut 2.000 Mitarbeiter werden regelmäßig geschult, jede Zielgruppe individuell: Studienabgänger haben meistens ein generalistisches Bachelorstudium absolviert und wollen sich dann vertiefen. Es gibt aber auch viele Mitarbeiter aus dem gewerblichen Bereich, die sich fortbilden wollen."

Die tiefer liegende Motivation, eine eigene Gesellschaft für Personalentwicklung auf die Beine zu stellen, beschreibt Schmid so: "Wir haben einen gravierenden Fachkräftemangel. Das zieht sich durch alle unsere Geschäftsbereiche, vom Bau über die Projektplanung und -entwicklung bis hin zu Dienstleistungen wie Facility-Management oder Immobilienverwaltung. In der technischen Gebäudeausrüstung z.B. bekommen wir kaum noch Fachexperten und müssen große Anstrengungen bei der Personalsuche unternehmen." Schmids Mission: "Einen Mehrwert im Kampf um Talente bieten." Die WMPE versteht sich ausdrücklich nicht nur als Dienstleister der operativen Unternehmensbereiche von Wolff & Müller: Von ihren Angeboten angesprochen fühlen sollen sich auch Nachunternehmen, die von Wolff & Müller als Generalunternehmer beauftragt werden. Nicht weniger als bis zu 80% der Bauleistung stemmt Wolff & Müller mit Partnern.

Eine der Neuerungen, die die WMPE bereits im eigenen Haus initiiert hat, nennt Schmid ein kürzlich entwickeltes Einarbeitungsprogramm für Jungbauleiter: "Denken Sie an den klassischen jungen Bauingenieur, der von der Universität kommt und jetzt bei uns ins Berufsleben startet. Der will natürlich raus auf die Baustelle. Trotzdem müssen wir unseren jungen Ingenieuren den gesamten Wertschöpfungsprozess nahelegen." Die Jungbauleiter an diesen Prozess heranzuführen - dafür nimmt man sich bei Wolff & Müller künftig ein halbes Jahr Zeit, ehe es für die Frischlinge ernst wird.

Noch diskutiert werden Fragen rund um den Arbeitsplatz der Zukunft, was u.a. "steuerbegünstigte Möglichkeiten für mehr Netto vom Brutto" einschließt: "Ein E-Bike zu leasen ist z.B. günstiger, wenn dies über die Firma läuft", sagt Bernd Hautz, Personalleiter der Wolff & Müller Holding. Außerdem macht sich ein Arbeitskreis aus Führungskräften Gedanken darüber, wie "sich jeder Mitarbeiter seine Gehaltsbestandteile zu einem gewissen Teil selbst zusammensetzen kann. Konzerne haben das klassischerweise heute schon im Angebot. Für uns als Mittelständler wäre das schon ein großer Schritt." Ein Mitarbeiter, dem dies aufgrund seiner Position bzw. Funktion eigentlich nicht zustehen würde, könnte z.B. dennoch unter bestimmten Umständen einen Firmenwagen für den (weiten) Weg zur Arbeit erhalten. Oder ein anderer erhält statt einer Gehaltserhöhung einen steuerfreien Kindergartenzuschuss.

In zehn bis 15 Jahren ist etwa die Hälfte der heutigen Belegschaft der Nassauischen Heimstätte/Wohnstadt in Rente. Das Wohnungsunternehmen aus Frankfurt setzt auf die Effekte der Digitalisierung, um den Abgang von 350 Mitarbeitern aufzufangen. Es gibt allerdings Zweifel, ob das klappt.

Der demografische Wandel stellt die Wohnungswirtschaft immer wieder vor große Herausforderungen. Nicht nur die Kundenstruktur ändert sich, auch die eigene Belegschaft. Bei der Nassauischen Heimstätte/Wohnstadt (NH) heißt das konkret: In zehn bis 15 Jahren ist etwa die Hälfte der heutigen Mitarbeiter des Frankfurter Wohnungsunternehmens in Rente. "Die geburtenstarken Jahrgänge gehen Schlag auf Schlag", sagt Thomas Hain, leitender Geschäftsführer der Unternehmensgruppe. Die Abgänge summierten sich auf 350 Personen. Hain ist jetzt schon bewusst: "Wir werden nicht alle Stellen nachbesetzen können." Es werde schlichtweg nicht so viel qualifiziertes Personal auf Jobsuche geben. Gleichzeitig will die NH aber die Qualität ihrer Dienstleistungen halten - ohne die Aufgaben der ehemaligen Kollegen einfach den verbleibenden Mitarbeitern aufzudrücken.

Die Lösung sieht Hain in der Digitalisierung und der Automatisierung standardisierter Prozesse. Die Anfänge sind bereits gemacht: Die Archivierung laufe digital, Besprechungsprotokolle werden nur noch auf einem großen Monitor neben dem Besprechungstisch angezeigt und direkt in der Datei bearbeitet. Und höchste Priorität hat aktuell die Digitalisierung der Stammdaten der Kunden.

Derzeit analysiert die NH außerdem weitere Prozessabläufe, um sinnvolle Ansatzpunkte für eine Automatisierung zu identifizieren.Vor allem im Rechnungswesen sehen die Frankfurter ein großes Potenzial. Anbieten würde sich z.B. auch die Telefonzentrale, in der nach aktuellem Stand 1.700 Anrufe pro Tag eingehen. Irgendwann wird ein Computer einfache Anfragen beantworten können. Weniger von der Automatisierung betroffen sein wird die Mieterbetreuung. "Das ist und bleibt ein Face-to-Face-Geschäft", sagt Hain.

Wann die NH welchen Prozess digitalisiert, kann sie jetzt noch nicht sagen. "Im ersten Schritt wird es die Tools geben, die die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit unterstützen", erklärt Hain. Erst danach käme ggf. der Schritt, dass Maschinen Menschen ersetzen. "Das wird nicht ad hoc passieren."

Im Detail müsse anschließend jede einzelne Wohnungsgesellschaft oder -genossenschaft für sich schauen, welches digitale Tool für sie Sinn macht, betont zudem Klaus Leuchtmann, Kanzler der EBZ Business School. Ein Anbieter in einem stark nachgefragten Markt könnte zwar z.B. einen digitalen Assistenten zur Vorauswahl aus der Schar hunderter Bewerber um eine Wohnung nutzen. Die entscheidende Frage werde aber sein, welche Parameter er da ansetzt. Nach welchen Kriterien wird ausgesiebt? Die Antwort fällt je nach Ausrichtung des Unternehmens unterschiedlich aus.

Durch die Digitalisierung ausgelöste, betriebsbedingte Kündigungen schließt die NH aus, Veränderungen im Arbeitsumfeld und im Aufgabengebiet der Mitarbeiter sind aber zwangsläufig zu erwarten. Wenn standardisierte Prozesse von alleine laufen, setzt das eine weitreichende Reaktionskette in Gang. "Es bleibt mehr Zeit für komplexere Aufgaben", sagt Peter Schirra, Bereichsleiter HR, IT und Recht. Dabei hat er vor allem die projektbezogene Zusammenarbeit der Mitarbeiter im Sinn. Das hat im nächsten Schritt einen Umbau der Büros zur Folge. Der eigene Schreibtisch wird seltener genutzt, der Konferenztisch, Besprechungsinseln und Rückzugsräume dafür umso mehr. Das wiederum bedeutet, dass das mobile Arbeiten mit entsprechenden Geräten verstärkt in den Fokus rückt. Und das hat Auswirkungen auf das Anforderungsprofil neuer und alter Mitarbeiter. Gehörten bislang Kenntnisse in Word, Excel und u.U. noch PowerPoint zum Grundlagenwissen, ist künftig auch der kompetente Umgang mit Konferenztechniken wie Skype, weiteren im Büro nützlichen Apps und mobilen Geräten Standard. "Die überfachlichen Kompetenzen werden an Bedeutung gewinnen", pflichtet Leuchtmann bei. Die Zunahme an Komplexität und Geschwindigkeit, in der Aufgaben erfasst und erledigt werden müssen, mache eine höhere Qualifikation der Mitarbeiter zwingend notwendig. Die NH will ihre bestehende Belegschaft mit kleinen Workshops und E-Learning-Angeboten an die neuen Anforderungen heranführen. "Und auch die Ausbildungsinhalte werden sich der Digitalisierung entsprechend anpassen müssen", sagt Hain.

Ob die Rechnung der NH allerdings aufgeht, die nahende Personalnot mit Effekten der Digitalisierung aufzufangen, ist alles andere als sicher. Leuchtmann bezeichnet das als "Blick in die Glaskugel". Klar, es sei denkbar, z.B. die komplette Betriebskostenabrechnung automatisiert abzubilden. Doch man müsse auch die Entwicklungen in anderen Unternehmensbereichen berücksichtigen. Ein Beispiel sei die zu erwartende Veränderung im Kundenverhalten. Die Ansprüche der Bewohner werden steigen, prophezeit Leuchtmann. Die Internet-Dienstleister prägten schon jetzt die Erwartungshaltung im Alltag. E-Mails sollen innerhalb weniger Stunden beantwortet, Bestellungen am gleichen, spätestens am nächsten Tag geliefert werden, alle Bearbeitungsschritte online nachvollziehbar sein. Ein Teil davon ist digital abbildbar, aber nicht alles. In der Summe werde der Betreuungsaufwand für die Mieter vermutlich steigen, sagt Leuchtmann. Er geht in diesem Segment von einem erhöhten Personalbedarf aus.

Hinzu kommen Leuchtmanns Vision zufolge neue Aufgaben für das Unternehmen. Sei es z.B. die Analyse der durch die Digitalisierung verfügbaren Daten zu den Kunden und Immobilien oder seien es weitere Geschäftsfelder, die sich Wohnungsunternehmen erschließen - z.B. Stromversorgung oder E-Mobilität. Diese Aufgaben müssen auch von zusätzlichen Mitarbeitern erledigt werden, die anders qualifiziert sind als die aktuellen.

Leuchtmann glaubt, dass der momentane Umbauprozess der Wohnungswirtschaft etwa ein Jahrzehnt lang dauern wird. Die Frage, ob am Ende mehr oder weniger Personal eingesetzt werden muss, bleibt allerdings offen.

Persönlichkeitsanalysen sind für Ziegert Immobilienconsulting, JLL und Rayak Immobilien wertvolle Instrumente, um Mitarbeiter und Führungskräfte gezielt nach ihren Stärken einzusetzen. Das motiviert die Mitarbeiter, bringt einen höheren Output und fährt die Fluktuationsrate nach unten.

Wer Spaß an der Arbeit hat, sorgt für eine gute Stimmung im Büro, bringt gute Ergebnisse und macht sich weniger schnell Gedanken um einen neuen Job. Um motivierte Mitarbeiter auf diese Weise ans Unternehmen zu binden, muss der Chef allerdings erst einmal wissen, was denn Spaß für jeden einzelnen Mitarbeiter bedeutet. Der Umgang mit Kunden ist für den einen ein lockerer Zeitvertreib, für den anderen der Grund schlafloser Nächte. Persönlichkeitsanalysen in der Belegschaft geben wertvolle Hinweise, wer wie tickt.

Andreas Etzel, Senior Consultant bei Ziegert Bank- und Immobilienconsulting, greift dazu gerne auf das DISG-Persönlichkeitsmodell zurück. Es ist in den 1920er bis 1930er Jahren vom Verhaltenspsychologen Dr. Carl Gustav Jung entwickelt worden und untersucht vor allem die vier Verhaltenstendenzen Dominant, Initiativ, Stetig und Gewissenhaft (zusammen ergibt das DISG). Die Fragen, die hinter DISG stecken, seien: "Wie kommuniziere ich, wie wirke ich dabei auf Menschen, die anders sind als ich, und wie möchte ich, dass jemand mit mir kommuniziert?" Auf diese Art werde vor allem die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und mit dem Kunden nach außen verbessert, erklärt Etzel.

Den vier Eigenschaften werden verschiedene Farben zugeordnet. "Gute Vertriebler sind häufig rot-gelb", sagt Etzel. Sie seien vor allem dominant und initiativ, hätten eine klare Zielsetzung, legten Wert auf Effektivität, hätten keine Angst vor der Abschlussfrage, gingen auf Kunden unvoreingenommen zu und könnten gut mit ihnen kommunizieren. Kommen dann noch solche individuellen Eigenschaften dazu, dass sie Spaß daran haben, Neues zu erfahren, stets mehr Geld zu verdienen und selbstständig zu arbeiten, habe man es mit einer Wahrscheinlichkeit von 80% bis 90% mit einer Top-Besetzung zu tun. Wenn sich eine solche Person auf eine Stelle als Vertriebler bei Ziegert bewirbt, dann ist "in einem solchen Fall die Qualifikation sekundär", sagt Etzel. "Wenn die Motivation passt, dann eignet er sich auch schnell das nötige Fachwissen an."

Etzel nutzt die Persönlichkeitsanalysen generell gerne bei Neubesetzungen. Zwar könnte er inzwischen die Bewerber bereits anhand des Lebenslaufs, des Fotos, eines Telefonats und später an ihrer Körpersprache einschätzen, die Analyse im Nachgang zum Einstellungsgespräch lege aber noch einmal genauer die Motivation des Gegenübers offen. Macht er den Job vor allem, z.B. um Probleme zu lösen, um Geld zu verdienen, um Menschen zu helfen oder etwas Neues zu erleben?

Wenn Etzel selbst Personal anwirbt, achtet er genau auf die Persönlichkeit des Kandidaten. Schon beim Recruiting-Gespräch soll der Auserwählte Spaß haben und sich wohlfühlen. Dazu werden auch die Führungskräfte, die an dem Gespräch teilnehmen, vorab in ihrem Umgang mit dem Gast gebrieft.

Das setzt natürlich voraus, dass die Führungskraft selbst ein bestimmtes Maß an Empathie mitbringt. Um herauszufinden, inwieweit das beim Bewerber ausgeprägt ist und welche anderen individuellen Eigenschaften ein Kandidat für eine exponierte Stelle bietet, bemüht Etzel oft die Insights-Analysen des Scheelen-Instituts in Waldshut-Tiengen. "Damit arbeite ich seit zehn Jahren", sagt Etzel. Ein Unterschied zu anderen Herangehensweisen ist u.a.: Sie betrachten das natürliche Verhalten und das Verhalten im beruflichen Umfeld getrennt voneinander.

Wenn es um Führungskräfte geht, setzt auch JLL diagnostische Verfahren ein. Izabel Danner, Head of Human Resources, schwört auf die sogenannten Big Five. Im Zentrum steht dabei das Ocean-Modell, zurückzuführen auf die fünf Faktoren Aufgeschlossenheit, Perfektionismus, Geselligkeit, Rücksichtnahme und Empathie sowie emotionale Labilität und Verletzlichkeit. "Wir setzen die Analyse bei allen Stellen ab dem Teamleiter aufwärts ein", sagt Danner. Das sei ein Onlineverfahren und dauere nicht lange. Die Ergebnisse daraus bilden für Danner - je nach Ausgangssituation - im Bewerbungsverfahren eine Ergänzung zu dem Bild, das sie sich anschließend persönlich von dem Kandidaten macht, oder die Grundlage für ein Gespräch zu Entwicklungspotenzialen bereits tätiger Führungskräfte. Beobachtet wird darüber hinaus, wie der Befragte auf die Ergebnisse reagiert. "Wir schauen, wie souverän er mit dem Ergebnis umgeht", sagt Danner. Daraus ließe sich für sie ablesen, wie dieser Chef mit seinen Mitarbeitern umgeht, welche Führungskultur ihn umgibt.

Die Führungskräfte wiederholen bei JLL in der Regel alle zwei bis drei Jahre den Test. Es sei möglich, dass anschließend eine Führungskraft auf die Fachebene versetzt wird, erzählt Danner. Wenn jemand Chef sei, der aber nicht über die nötigen Qualitäten verfügt, "dann ist das Quälerei für alle Seiten", sagt sie. Grämen müsse sich derjenige dann aber nicht. "Karriere wird fälschlicherweise häufig mit Führungspositionen verbunden, die Fachebene wird dabei vernachlässigt. Dabei bieten wir auch dort Karrierechancen", erinnert die Personalchefin.

Nicht nur bei der Besetzung neuer Stellen oder der Überprüfung bestehender Arbeitsverhältnisse kommen Persönlichkeitsanalysen zum Einsatz. Rayak Immobilien aus Düsseldorf setzt das Profiling vor allem bei der Teambildung ein. Angelina Rayak ist nach den Tests, die die Firma 4-Quadrat aus Düsseldorf nach wissenschaftlichen Maßstäben durchgeführt hat, über die Stärken und Schwächen all ihrer Mitarbeiter informiert. "Die dadurch gewonnenen wertvollen Erkenntnisse jedes einzelnen Mitarbeiters wurden noch durch das anschließende Teamprofiling vertieft und in Zusammenhang gebracht", erklärt Rayak. "So entstand eine sehr interessante und aussagefähige Team-Matrix."

Der sogenannte profilingvalues Report, den 4-Quadrat am Ende der Analyse herausgibt, geht zurück auf die Untersuchung des individuellen Wertesystems. Letztendlich lässt sich damit abbilden, welche Interessen und welche Fähigkeiten die befragte Person hat. Es wird also dargelegt, wie stark das Wollen ausgeprägt ist, aber auch wie stark das Können. Es werden dabei zwölf Charaktereigenschaften abgefragt, z.B. praktisches Denken, Zielorientierung, soziale Kompetenz, Verantwortung und Durchsetzung sowie strukturelle Problemlösung.

"Es ist wichtig zu betonen, dass es keine richtigen und falschen Ergebnisse gibt", sagt Cristina Brandt-Weil, Geschäftsführerin von 4-Quadrat. Geht es um die Besetzung einer offenen Stelle, sei nur die Frage von Bedeutung, ob die Person zu diesem Posten passt, es wird nicht die Person bewertet.

Sollte der Report Ausreißer bei einer Eigenschaft offenlegen, ist das im ersten Moment weder gut noch schlecht. Für vieles gebe es eine einfache Erklärung. Die Ergebnisse dürften ohnehin nicht losgelöst von der Lebenssituation des Befragten betrachtet werden. "Deswegen spreche ich zuerst mit der Testperson über ihre Ergebnisse. Und erst dann gebe ich meine Interpretation der Resultate an meinen Auftraggeber weiter", erklärt Brandt-Weil. Er kann dann entscheiden, ob Job und Mensch gut zusammenpassen.

Und genau darauf kommt es an - vor allem jetzt, da in der Branche akuter Fachkräftemangel herrscht. "Gerade in Zeiten der Knappheit darf man nicht auf Qualität verzichten - Führungskräfte spielen eine enorm große Rolle bei der Mitarbeitermotivation", sagt JLL-Personalchefin Danner. Ziegert-Personalexperte Etzel macht den Erfolg der Analysen sogar an konkreten Dingen fest: Die Geschäftsergebnisse steigen deutlich an, gleichzeitig sinkt die Fluktuation, wenn die Menschen das tun, was sie können und was ihnen Freude bereitet.