Auf Führungskräfte wartet der "heiße Stuhl"
Ca. Vier Wochen nach Antritt müssen sich die Führungskräfte von Patrizia Immobilien den Fragen ihrer Mitarbeiter stellen. Beim "heißen Stuhl" bleibt die Identität der Fragensteller verborgen.
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Die Wirtschaft steht nicht still und auch nicht ihre Akteure, die Unternehmen. Sie verändern sich kontinuierlich. Erhöht sich das Tempo der Veränderungsprozesse jedoch, ist das eine Herausforderung nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Personalabteilung. Mit welchen zahlreichen Methoden Patrizia Immobilien seinen Wachstumsprozess intern begleitet, erläutert Personalleiter Peter Jaksch. Dabei setzt er auch auf so ungewöhnliche Methoden wie den "heißen Stuhl".
Patrizia Immobilien wächst: Neue Geschäftsfelder, neue Produkte, neue Investoren, neue Unternehmen und neue Auslandsmärkte sind in den letzten Jahren dazugekommen. Ursprünglich hatte das 1984 von Wolfgang Egger in Augsburg gegründete Unternehmen als Wohnungsprivatisierer angefangen, heute ist es auch im Gewerbebereich und im Fondsgeschäft tätig und ist vom Investment über die Projektentwicklung bis zum Asset-Management in vielen Geschäftsfeldern aktiv. Allein die Zahl der Assets under Management hat sich von einer halben Milliarde Euro im Jahr 2005 auf 7 Mrd. Euro in diesem Jahr erhöht. Doch nicht nur das Geschäftsvolumen ist gewachsen, sondern auch die Zahl der Mitarbeiter: 2002 zählte Patrizia 159 Beschäftigte, 2012 waren es dann schon 536. Wie werden die Mitarbeiter bei diesem Veränderungsprozess "mitgenommen"? Patrizia hat dafür auf mehrere organisatorische und kulturelle Bausteine gesetzt.
Begonnen wurde mit der Personalabteilung, die neue Kompetenzen zugesprochen bekam und damit zum aktiven Gestalter des Veränderungsprozesses wurde. Der Personalbedarf ist hoch und so wurde das Personalmarketing aktiv aufgebaut, denn allein im Frühsommer hatte das Unternehmen 70 Stellen ausgeschrieben.
Feuerprobe für Führungskräfte ist der "heiße Stuhl"
Für alle neuen Mitarbeiter gibt es einmal im Monat einen Einführungstag. Mit dabei ist auch ein Vertreter der Geschäftsführung. Wer eine Führungsrolle übernimmt - egal ob er intern oder von außen ins Unternehmen gewechselt ist -, auf den wartet nicht nur ein individueller Einarbeitungsplan, sondern auch der "heiße Stuhl". Vier bis sechs Wochen nach seinem Arbeitsbeginn muss sich die Führungskraft seinem Team noch einmal vorstellen und dabei auch preisgeben, was für ein Typ er oder sie eigentlich ist. Auch sein Team stellt sich ihm vor, dann geht es um Fach- und Sachthemen. Der Manager befragt sein Team, was aus deren Sicht gerade aktuell anliegt, und dann geht es für ihn auch schon auf den "heißen Stuhl". Das Werkzeug könnte auch heißen, "Was Sie schon immer über Ihre Führungskraft wissen wollten, aber bisher nicht zu fragen wagten". Alle Mitarbeiter schreiben ihre Fragen an den neuen Chef völlig anonym auf Karteikarten. Ein Moderator, meist jemand aus der Personalabteilung, sammelt die Karten mit den Fragen ein und stellt sie dann der Führungskraft im Beisein des Teams. Es gibt nur zwei Regeln: Erstens dürfen die Mitarbeiter alles fragen, was sie wollen. Und zweitens, darf die Führungskraft antworten, wie sie will. Wenn sie sagt, "das geht euch gar nix an", dann kommt die nächste Frage dran. Rückfragen sind nicht erlaubt. "Das ist schon immer ein Highlight, und es positioniert die Führungskraft in der Regel richtig gut", sagt Jaksch. Allerdings bereitet seine Abteilung die Chefs auch gut darauf vor, was für Fragen kommen könnten. Das reicht von der Erkundigung nach den Urlaubsgewohnheiten bis hin zu der Frage, welchen drei Mitarbeitern die Führungskraft eine Gehaltserhöhung geben würde. Witz, Charme und Schlagfertigkeit sind dann gefragt, um das Team auf sich einzuschwören. Das Schlimmste, was passieren kann, ist wenn die Führungskraft rumdruckst und rote Ohren bekommt. Jaksch sorgt dafür, dass die Manager vorher auch einmal über Themen nachdenken, die nur sie kennen. Die schwierigsten Kandidaten sind die, die sagen, "kein Problem, das mach' ich schon" (siehe Artikel "Onboarding auch für Profis").
Das ist nur eine von vielen Maßnahmen, die darauf zielen, die Unternehmenskultur während des Veränderungsprozesses weiterzuentwickeln und die Mitarbeiter zu integrieren. Die interne Kommunikation spielt dabei eine sehr große Rolle: Nach der Prozesssteuerung (26%) wird Kommunikation als zweitwichtigster Faktor genannt, der über Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses entscheidet. Das sagen 22% der Befragten der aktuellen Mutaree-Umfrage. An der Untersuchung nahmen 119 Unternehmen verschiedener Branchen bundesweit teil. Der Faktor Führung belegte Rang drei (15%), dicht gefolgt von dem Bereich Kultur und Werte (14%).
Jährliche Mitarbeiterbefragungen werden durchgeführt
Diesem Einfluss der Kommunikation ist sich Patrizia offenbar bewusst und setzt ein ganzes Bündel an Kommunikationsmitteln und -kanälen ein: Massiv ausgebaut wurde das Intranet, es gibt eine Mitarbeiterzeitung sowie regelmäßige Fachvorträge von Mitarbeitern und informellere Treffen, bei denen gekickert wird oder eine Motorradtour geplant ist. Auch die Geschäftsleitung hat solch einen jour fixe.
2010 wurde zudem zum ersten Mal eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, um alle Beschäftigten in die Unternehmensentwicklung einzubeziehen. Die Ergebnisse, auch die kritischen, wurden offen und schnell kommuniziert - und die Befragung jährlich wiederholt. Die Ergebnisse verbesserten sich und bestätigten Jaksch in seinem Kurs. Aus der ersten Befragung kamen auch Anstöße für die neuen Unternehmens-Leitlinien, die dann von der Geschäftsleitung rund sechs Monate später in ihre Endfassung gegossen wurden. "Das waren lange Sitzungen", erinnert sich Jaksch. Teilweise sei um jedes Wort gerungen worden. Fünf Führungsgrundsätze und fünf Regeln der Zusammenarbeit bilden nun die Leitplanken, an denen sich alle orientieren müssen. Sie stehen auf jedem Schreibtisch und sind Teil des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Durch die Leitsätze hätten sich alle auch ein bisschen angreifbarer und damit auch kritikzugänglicher gemacht. Vorgestellt wurden sie von der Geschäftsleitung auf dem ersten Mitarbeitertag - und von den Führungskräften auf ihr eigenes Handeln bezogen dargestellt. "Das war sehr spannend und sehr kulturstiftend", sagt Jaksch. Doch Jaksch weiß, dass ein Kulturwandel Zeit braucht. Nicht jeder ist damit einverstanden und zwei, drei Führungskräfte haben das Unternehmen verlassen. Doch die Führungsmannschaft steht stabil hinter dem neuen Kurs und seit Jahren gab es im Vorstand keinen Wechsel mehr.
Für die Patrizianer, wie sich die Mitarbeiter nennen, bietet das Wachstum auch neue Chancen. Zum jährlichen Mitarbeitergespräch gehört dann auch die Frage "wo willst du hin?" Bereits im Gespräch werden dann mögliche Entwicklungsmaßnahmen angedacht. "Mitarbeiter wollen am Wachstum teilhaben, vor allem über neue Entfaltungsmöglichkeiten", ist sich der Personalleiter sicher.
Entwickelt wurde auch ein neuer interner Wechselprozess, der zunächst verdeckt in Kooperation mit der Personalabteilung läuft, damit der künftige Ex-Chef davon nichts erfährt. So soll verhindert werden, dass Mitarbeiter, die sich intern bewerben, bei nicht erfolgreichem Wechsel beschädigt werden. Erst wenn die feste Zusage der neuen Abteilung vorliegt, wird auch der bisherige Vorgesetzte mit einbezogen und muss seinen Mitarbeiter dann auch ziehen lassen.
Für die Mitarbeiter bietet der interne Wechsel einen weiteren Vorteil: Sie können inhaltlich einen kompletten Kurswechsel machen, also z.B. als Property- oder Asset- Manager ins Controlling gehen. "Das schaffen sie durch einen externen Wechsel meist nicht", sagt Jaksch.
Führungs- und Immobilienkompetenz, Sprachfertigkeiten sowie persönliche und soziale Kompetenzen (Rhetorik, Präsentation, Feedbacktraining) werden an der unternehmenseigenen Patrizia Akademie gelehrt. Dort findet auch die Ausbildung für die Führungskräfte statt, denn zwei Drittel der vakanten Führungspositionen werden intern besetzt. Für alle 75 Führungskräfte gibt es jährlich ein Frühjahrstraining und auch eine Führungskräftetagung sowie ein einjähriges Programm für junge Führungskräfte.
Dort werden auch die Azubi-Ausbilder ausgebildet. Im vergangenen Jahr wurde die Zahl der Auszubildenden auf 6% der Mitarbeiter insgesamt verdoppelt. 7% ist die Zielmarke, die Jaksch erreichen will. "Wir glauben, dass wir die auch problemlos im Unternehmen unterbekommen können."
Für die Besetzung der akademischen Berufe sucht Patrizia aktiv den Kontakt zu Hochschulen und präsentiert sich auf Hochschulmessen und dem IZ-Karriereforum für die Immobilienwirtschaft. "Da gehen wir dann auch kontinuierlich hin", betont Jaksch. "Wir glauben, dass die Arbeitgeberattraktivität auch über Kontinuität erreicht wird, wenn die Studenten immer wieder auf Patrizia-Mitarbeiter treffen." Neben den Personalverantwortlichen sind auch immer Vertreter der Fachabteilungen mit dabei. Die Präsenz hat sich ausgezahlt. War Patrizia Immobilien beim ersten Top-Arbeitgeberranking der Immobilien Zeitung nicht vertreten, sind sie seit 2011 mit dabei (Rang 15) und erreichten in diesem Jahr Rang 12. Doch das ist für Jaksch nur eine Zwischenetappe: "Unser Ziel ist es, dass jeder Student in der Bewerbungsphase uns auf dem Zettel hat."
